Intelligence émotionnelle de dirigeant de startup : vouloir grandir ou rester petit ?
Leçon n° 1 : Les fonds de capital risque le savent : l’intelligence émotionnelle du dirigeant de startup est un des ingrédients essentiels du succès ou de l’échec de leurs investissements. Il s’agit d’un sujet complexe et riche, sur lequel la méthode FIM d’accélération de vente des innovations de rupture intervient. Voici un nouvel exemple de limite.
L’histoire de Marc, le dirigeant de startup qui voulait rester petit
Voici l’histoire d’un fondateur de start-up qui refusait de voir grandir sa société. C’est paradoxal, mais en fait assez courant. J’en connais personnellement trois cas.
Marc avait quitté à 40 ans un grand groupe pour développer un logiciel d’édition très performant. Trois ans après la création de sa société, il atteignait un CA de plus de 1 M€, au seuil de la rentabilité. Pour se développer, il a levé plus de 1 M€ auprès d’un fond de capital risque.
Deux ans plus tard, il avait obtenu une position presque monopolistique, dans son créneau, sur le marché français. Avec le fond, il a décidé de se développer à l’international, ciblant plusieurs pays anglo-saxons.
Dans un premier temps, il les a prospectés lui-même, avant de conclure à la nécessité de recruter des patrons locaux. Ce qu’il a fait. Mais, malgré de gros efforts, l’international n’a pas décollé.
Le fond a fini par comprendre que Marc avait peur de voir sa société grandir. Il ne recrutait que des seconds couteaux. Le fond n’a pas pu imposer l’arrivée de cadres de poids. Il a dû se contenter d’un doublement de sa mise, quand une multiplication par 5 ou 10 aurait été possible.
Un bon exemple où l’intelligence émotionnelle de dirigeant de startup est une limite à la croissance, et à la rentabilité de l’investissement du fond.
Un déficit d’intelligence émotionnelle, critique pour un dirigeant de startup
Cette peur de grandir est courante, voire saine. Encore faut-il qu’elle ne soit pas maladive.
Au sens de l’Ennéagramme, Marc était un perfectionniste. Il attachait une très grande importance au travail bien fait. Il avait ainsi produit un logiciel très propre. Ses clients le félicitaient de la qualité de son outil et de ses services. C’est largement grâce à cette excellence opérationnelle qu’il dominait le marché français.
J’ai pu l’interroger. J’ai très vite perçu que ce perfectionnisme était renforcé par deux croyances fortes.
- « Je dois toujours m’améliorer, sinon je serais critiqué » : difficile, quand on pense cela en permanence, de se lancer dans une aventure que l’on n’est pas certain de maîtriser.
- « Il n’y a qu’une bonne manière de faire les choses » : cette autre croyance implicite entrait en contradiction avec le développement international, car les solutions à trouver à l’étranger devait différer des solutions françaises.
- En plus, ces deux croyances s’additionnaient pour faire craindre à Marc que des collaborateurs de bon niveau lui fasse perdre le contrôle du travail quotidien de sa société : il n’aurait plus pu garantir la qualité de prestation qui lui était si chère.
Quelles solutions ?
Ces croyances ne sont pas forcément fausses, ni à rejeter. Mais, quand elles sont implicites, le dirigeant devient leur victime. Dans le cas de Marc, une ou deux séances de travail, sur la base de l’Ennéagramme, auraient suffi pour les rendre explicites. Marc aurait alors pu, en toute conscience, décider de son objectif : rester modeste, ou devenir ambitieux mais en prenant des risques.
Esclave de ses croyances, son potentiel a été bridé.
