From Innovation to Market : une méthode générale de “go-to-market” pour les innovations de rupture Depuis 20 ans, je travaille dans un environnement de start-up et d’innovations de rupture. J’en ai vu beaucoup qui ont échoué, et encore plus qui ont mis des années à décoller, tâtonnant pour trouver des Lire la suite…
Comment trouver les meilleurs débouchés pour son innovation de rupture ? La phase 1 de la méthode FIM Très souvent les start-up qui lancent une innovation disruptive mettent des années à décoller. Leur offre rencontre un bon accueil, mais peu de commandes. Il leur faut pivoter, parfois plusieurs fois, pour trouver la Lire la suite…
Construire la valeur client : la phase 2 de la méthode FIM A la fin de la phase 1, on a quelques intuitions sur les applications les plus prometteuses de son application. Il est temps de les confronter au réel : les besoins des clients potentiels. C’est la phase 2. Lire la suite…
Vendre une innovation de rupture à une grande banque en 4 mois : un exemple de phase 3 La vente d’une innovation de rupture est toujours difficile. Son bénéficiaire naturel n’est pas pressé (il vit depuis des années sans votre magnifique nouvelle solution), alors que l’innovation va perturber certains processus, Lire la suite…
La phase 4 : réussir son pilote J’ai rencontré plusieurs cas d’innovations de rupture échouant au moment de la phase pilote. C’est un moment très critique, où de longs efforts et de lourds investissements aboutissent enfin à un contrat. Dans les cas que j’ai connu, l’échec du pilote a fait perdre plusieurs Lire la suite…
Rendre son innovation « évidente » pour gagner un temps précieux La vente d’une innovation de rupture est souvent rendue difficile par la difficulté des clients à la comprendre. Par définition, l’innovation change les règles du jeu, et les références manquent. Il faut donc soigner ses méthodes et ses outils Lire la suite…
La méthode FIM dans les grandes entreprises : construire un processus de gestion de l’innovation La méthode FIM a été conçue pour accélérer des projets d’innovation, qu’ils soient menés par des startups ou par des entreprises plus traditionnelles. Une question s’est ensuite posée : en quoi peut-être utile pour des ETI ou Lire la suite…
Gérer des priorités entre projets incertains : l’exemple de Photonis Beaucoup de grandes et moyennes entreprises ont à gérer un portefeuille d’innovations (de projets innovants). S’agissant de projets incertains et peu comparables, ces entreprises ne peuvent pas utiliser leurs outils classiques d’évaluation et de priorisation. En pratique, soit elles ne Lire la suite…
Déontologie du coach ou du conseil stratégique : mes choix, leurs conséquences sur ma pratique Mes contacts, ma pratique, et mes questionnements personnels de coach m’ont amené à prendre conscience de l’importance et de la difficulté de la question de la déontologie du coach et du conseiller stratégique. J’ai voulu clarifier ici Lire la suite…
Managing the design factory. A product developer’s toolkit Auteur : Donald Reinertsen, 1997 Ce livre est mon livre de référence sur tout ce qui concerne la R&D et le développement de produits. Il est limpide, très agréable à lire, et devrait vous donner un sentiment d’une révélation. J’ai connu Donald Reinertsen. C’est Lire la suite…
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