Priorité à l’exécution dans une startup : une erreur ?
Leçon n° 18 : Les chefs d’entreprise le savent : ce qui compte pour une bonne stratégie, c’est une bonne exécution. Cette règle est-elle valide dans une startup ? Exécution dans une startup : quelle priorité ?
La réponse de principe est clairement négative. Pourquoi ?
Construire une startup est, pour l’essentiel, un processus d’apprentissage. On doit en permanence avoir de nouvelles idées, les tester, les corriger, et recommencer. C’est pourquoi l’observation du marché, la créativité et la réflexion sont, comparativement à des sociétés classiques, plus importantes que l’exécution. En résumé, il faut construire et valider sa stratégie avant d’en peaufiner l’exécution.
On peut nuancer cette réponse. Tout dépend de la maturité de la startup.
Dans sa première phase de vie, les enjeux essentiels sont de clarifier les idées, de construire des prototypes qui fonctionnent, et de commencer à construire un écosystème. C’est la phase de construction de la stratégie. Dans la phase suivante, il faut se focaliser sur l’adéquation au marché, la construction d’un process de vente, et l’adaptation de l’offre aux besoins des clients. Ensuite, on cherche à faire grandir la société, à conquérir des marchés.
Avec la maturation, l’exécution voit son importance croitre. Mais cette nuance ne doit pas faire oublier l’essentiel : l’apprentissage et la réflexion stratégique priment au moins jusqu’à ce qu’un modèle de vente ait vu sa validité et son efficacité prouvées.
Deux exemples
J’ai vécu cette erreur chez Hydrelis : mon principal actionnaire, épaulé par mon seul administrateur indépendant, insistait pour que j’améliore une exécution qu’ils ressentaient comme médiocre. Or mon modèle de vente ne fonctionnait pas. J’ai dont été poussé à faire fonctionner un modèle mal construit. Cette erreur de diagnostic a couté, à mon avis, trois ans à Hydrelis, et m’a valu d’être remplacé. Mais, comme le diagnostic était erroné, mon successeur n’a pas fait mieux, et mon remplacement a fait perdre une année supplémentaire à la société.
J’ai travaillé pendant 3 semaines avec le fondateur d’une société d’IA, qui a passé 10 ans à construire un outil exceptionnel, mais n’arrivait pas à le vendre. Ces trois semaines étaient critiques : la première grosse levée de fonds. Focalisé sur des réunions d’affinement de sa présentation et de ses détails, il n’a jamais pris deux heures pour réfléchir au fond. Or le montant demandé et le schéma industriel ne tenaient pas la route. Sa présentation a été un nouvel échec.
Cette erreur, courante, peut venir d’une transposition fautive des règles des entreprises traditionnelles. Elle est souvent aggravée par un tropisme naturel des entrepreneurs, un goût pour l’action. Elle est également parfois aggravée par la psychologie de l’entrepreneur (pensez, en termes d’Ennéagramme, aux bases 1 et 3).
Certains théoriciens (par exemple Colin & Verdier, ou Gabriel Jarrosson) insistent sur l’exécution. A la lecture, vous verrez qu’ils parlent en fait de capacité à pivoter, c’est à dire à remettre en cause la stratégie.
Quel qu’en soient les raisons, il faut se garder de donner la priorité à l’exécution dans une startup. Retenez l’image suivante : priorités à la compréhension et à l’apprentissage, puis à la communication. L’action est à leur service.
