Comment corriger les défauts d'intelligence émotionnelle d'un dirigeant : l'exemple de Bruno
Selon les patrons de fonds de capital-risque que je connais, la moitié de leurs start-up voient leur croissance limitée par des défauts d’intelligence émotionnelle du dirigeant. J’ai personnellement rencontré, dans cette veine, des « patrons trop intelligents » (qui écrasent collaborateurs et clients), des dirigeants qui ne veulent pas que leur entreprise grandisse trop, des chefs d’entreprise incapables de fixer une ligne stratégique, ou au contraire, des patrons qui refusent de pivoter quand il le faut. Or les méthodes modernes de coaching sont très efficaces, et s’appliquent au coaching de dirigeant start-up. En voici un exemple, et quelques conseils.
Un exemple de coaching de dirigeant dans une start-up
Les patrons de start-up sont en général des gens intelligents. Il le faut pour inventer, et il le faut pour vendre. Mais il arrive parfois que cette intelligence soit excessive, comme je l’ai constaté très souvent.
Je me souviens d’un de ces patron de start-up. Il voyait beaucoup de clients. Il est arrivé un moment où il savait quelle question allait lui être posée, et commençait à répondre avant. Certes, il prouvait être brillant. Mais il perdait l’écoute de ses interlocuteurs et, plus grave, il les rabaissait involontairement.
Ce comportement est dommageable, mais pas très grave. En revanche, certains patrons et fondateurs ont besoin qu’on reconnaisse leur intelligence (c’est d’ailleurs mon cas 
). En ce qui me concerne, cela se traduisait par de l’impatience, « je vous ai déjà répondu ! » ou « c’est évident ! ». Heureusement, j’ai fait un long travail sur moi-même qui m’a permis de corriger ce défaut.
J’ai rencontré deux autres personnes, elles aussi avides de reconnaissance intellectuelle, qui ne se rendaient pas compte de leur comportement. L’une d’entre elles, Bruno, un polytechnicien très brillant, était très à l’aise avec des patrons du CAC 40, qu’il éblouissait. Mais cela rabaissait leurs collaborateurs, qui se sentaient exclus des discussions, et dont les questions se voyaient écartées d’un revers de main.
Couplé à une technologie disruptive, donc forcément dangereuse pour les gens en place, il ne vendait rien dans ces grands groupes.
De plus, cette attitude rendait son équipe inefficace. Bruno était un généraliste, pas un homme de métier. Son numéro deux, Michel, venait au contraire du milieu. Il connaissait tous les codes, il était légitime, mais il était moins brillant. Bruno le méprisait pour cela, sans s’en rendre compte. Du coup, Michel était tout le temps critique sur la stratégie, et se gardait de faire des propositions. Une équipe dysfonctionnelle, deux dirigeants qui se parlaient peu.
La solution de ce coaching est passée par l’Ennéagramme
J’ai développé un protocole de découverte de l’Ennéagramme, qui est en même temps une formation à cet outil et un protocole de coaching initial. Dans ce protocole, je décris les 9 bases, et le client se reconnait dans une de ces bases. Un peu d’approfondissement des caractéristiques usuelles de sa base lui permet alors de se comprendre beaucoup mieux, de mieux cerner certains de ses points forts, et de commencer à corriger des défauts.
Bruno s’est reconnu dans la base 1 (les « perfectionnistes »). Ces personnes sont mues par une constante exigence vis-à-vis d’elles-mêmes, qu’ils étendent aux autres. C’est un point très fort, car cela constitue une motivation permanente à la progression. Mais cela peut aussi conduire à l’arrogance (« il n’y a qu’une bonne façon de faire »), et à l’intolérance (des défauts ou des erreurs de soi et des autres).
Bruno a compris qu’il avait ce second défaut. Son apparente arrogance n’était qu’une exigence trop forte, et trop peu adaptée aux qualités de chacun. Il a aussitôt reconnu les qualités de Michel (son relatif défaut d’intelligence abstraite était largement compensé par son intelligence concrète du secteur).
Nous avions prévu une seconde séance, pour bien explorer les pistes de progression que Bruno pourraient parcourir. Mais, en bon « perfectionniste », il avait de lui-même modifié son comportement.
Deux jours plus tard, le président de son Conseil de Surveillance m’a appelé : « Vincent, je sais que tu as travaillé avec Bruno. Que lui as-tu fait ? Maintenant, ils se parlent ! ».
Quelques leçons et quelques conseils
Cet exemple reste, pour moi, un souvenir important. Ce fut ma première utilisation de l’Ennéagramme pour le coaching d’un dirigeant de start-up. La rapidité des améliorations a été à la hauteur de la puissance de cet outil, et de l’intelligence de mon client. Depuis, j’ai eu de nombreuses occasions de travailler avec des dirigeants, avec toujours le même résultat : il est possible, avec l’Ennéagramme ou d’autres techniques, de corriger assez rapidement de gros défauts d’intelligence émotionnelle. Ce qui a toujours un impact positif immédiat sur l’entreprise. C’est la magie du coaching de dirigeant, et une des plus grandes satisfactions de mon métier.
Il me faut souligner quelques autres leçons.
- Peu de patrons d’entreprises reconnaissent un défaut d’intelligence émotionnelle. Ils sont encore moins nombreux à accepter l’intervention d’un coach. J’ai dû construire plusieurs méthodes pour obtenir leur accord à mon intervention.
- J’interviens souvent à la demande d’un actionnaire, ce qui est précieux. Mais cela ne dispense pas de la nécessité de convaincre le dirigeant de l’intérêt d’un coaching.
- La déontologie est souvent délicate, et doit être traitée avec beaucoup de rigueur : comment respecter la confidentialité indispensable, et travailler dans le seul intérêt du dirigeant, tout en satisfaisant l’actionnaire qui a initié l’intervention ? Les principes sont clairs, et ils doivent être appliqués avec finesse.
- Ces sujets d’intelligence émotionnelle sont particulièrement sensibles et importants dans le domaine des innovations de rupture. Dans ces situations, les inventeurs ont souvent une personnalité un peu décalée, qui est bénéfique au départ, mais se révèle souvent devenir inadaptée avec la croissance. Et les enjeux d’ego peuvent être très bloquants. C’est pour ces raisons que le coaching de dirigeant est une partie de ma méthode de vente des innovations de rupture.
